Rolul unui manager-coach în organizație

Coaching-ul este un concept relativ nou, avându-și originile în sport, unde „coach” apare cu sensul de instructor sau îndrumător, al cărui scop este acela de a scoate performanța fizică maximă din sportiv. În urmă cu puțin peste trei decenii, Timothy Gallwey publica „The Inner Game of Tennis”, o carte revoluționară care amenința fundamentele profesioniștilor ce explicau performanța sportivă: abilitatea antrenorului de a transfera toate cunoștințele sale către cel antrenat. Gallwey aduce în discuție un concept inovator prin care, utilizând starea mentală interioară a jucătorului, antrenorul poate declanșa potențialul maxim al celui antrenat, învingând astfel adversarul cel mai de temut – acela din mintea noastră. Pe scurt, Galleway a descoperit că principalele două obstacole care stau în calea performanței sunt legate de anxietate și neîncredere în sine, lipsa acesteia neavând neapărat legatură cu mediul extern ostil sau cu oamenii cu care relaționăm („adversarul”).

Utilizând metode specifice, Coach-ul stimulează potențialul interior al oamenilor cu scopul de a le maximiza performanțele. „Îi ajută să învețe mai degrabă singuri, decât să se lase învățați de alții” – Coaching pentru performanță, Sir John Whitmore, Publica.

Poate managerul să își asume rolul de coach, coborând la nivel micro, acela de echipă – celula de bază a unei organizații? Tradițional vorbind, managerul deține în companie responsabilitatea pentru îndeplinirea obiectivelor echipei, dar și controlul asupra deciziilor. Societatea modernă este construită încă din familie, trecând apoi la școală, în ideea de a da și a primi instrucțiuni, de a comanda și executa, existând și consecințe în cazul în care cel care le primește nu le duce la bun sfârșit întocmai. Dacă transferăm paralela cu performanța sportivă și la nivelul performanței profesionale individuale, este relativ simplu să concluzionăm că o echipă bazată pe control și execuție nu va da niciodată aceleași rezultate ca o echipă în care managerul își ia timpul să aplice tehnicile unui coach.

„O cultură managerială de tip coaching reușește să conducă la îndeplinirea sarcinilor pe o perioadă de 250 de zile pe an, contribuind totodată la dezvoltarea angajaților pe întreg parcursul și dezvoltând încrederea în sine a acestora.” – Coaching pentru performanță, Sir John Whitmore, Publica.

Este evident, în ultimul deceniu, că organizațiile au epuizat toate metodele tradiționale de creștere a performanței angajaților, de obținere a celor mai bune rezultate și de realizare a targetelor din ce în ce mai ambițioase. În aceste condiții, majoritatea companiilor își îndreaptă din ce în ce mai mult atenția către singura resursă al cărei potențial este imens, încă neexploatat suficient, resursa umană. Dacă toți managerii ar conștientiza faptul că stimulând încrederea și responsabilitatea fiecarui angajat din subordine le poate aduce rezultate infinit mai înalte, contribuind astfel și la dezvoltarea lor ca indivizi, cu siguranță managerul-coach ar deveni noul profil ideal de leader. În concluzie, creșterea competiției globale, schimbarea radicală a factorilor sociali, culturali si de mediu și ritmul ametitor al inovației tehnologice vor duce în mod inevitabil la schimbarea organizațiilor deținătoare de manageri–dictatori în manageri–coach. Succesul va veni în corporațiile care vor reuși să-și schimbe radical sistemul de recrutare și selecție, bazat pe evaluări individuale și de promovare, într-unul flexibil bazat pe principiul că diversitatea indivizilor din interior, cu diferitele lor abilități si trăsături specifice, reprezintă întocmai potențialul lor imens de creștere și dezvoltare.

Din experiența personală pot spune că au fost situații în care am folosit metode ale managerului-coach, dar, în situații de criză de timp sau decizională, am recurs la metodele managerului-dictator în echipele pe care le-am condus. Astăzi cred cu tarie că dacă dorim calitate și învățare continuă în cadrul echipelor noastre, singura metodă de succes este cea în care, prin discuții one to one, se produc conștientizarea și angajamentul.

Un exemplu trăit recent a avut ca personal principal un angajat junior, fost stagiar în companie, căruia am decis să-i oferim o perspectivă de carieră. La nici un an după angajare lucrurile mergeau din ce în ce mai prost: performanță scăzută, neîndeplinire de target, teamă în abordarea business-ului de zi cu zi. Decizia comună a fost să-l concediem, dat fiind faptul că răbdarea managementului se apropia de sfârșit. Înainte de asta, am decis însă să avem o ultimă decizie de „conștientizare”, astfel încât să plece măcar înțelegând cum să-și găsească singur resurse și soluții pe viitor. Astfel, după o discuție de mai bine de o oră, prin întrebări succesive, am înțeles că existau circumstanțe în legatură cu neîndeplinirea targetului. Mai mult, am aflat că angajatul nu conștientiza angrenajul al cărei rotiță era el însuși și faptul că asumându-și cu tărie responsabilitatea proiectelor, poate merge mai departe. Prin urmare, decizia de concediere a fost anulată, iar astăzi este unul dintre angajații de încredere ai companiei și în care ne punem multe speranțe pentru viitorul echipei.

Referințe:

  • „Coaching pentru performanta”, Sir John Whitmore, Publica
  • „The Inner Game”, Timothy Gallwey,